和君案例正虹饲料营销链再造

　　 从技术、资金、防病、防疫、流通、原料、饲料等七大养殖要素来说，刨除原料和饲料，具有资金、防病、防疫、流通等功能的渠道成员是在自然状态下普遍存在的，但是，能够给大量的散户提供技术支持的主体存在吗杰威饲料+农户”模式能否可行的关键点。

　　 首先，要在自然状态下发现养殖能手，养100头猪以上的，他们很有经验。由于现实的养猪方法比较原始，不象“养鸡”那样，已经达到了相当的工业化程度，因此很难按某种规范或标准去培养养猪能手，只能从自然状态中去发现养猪能手。无法让养猪全部集中起来，而是要保持分散养殖的，如何把这些分散的养殖户整合成为“正虹”的用户，就必须通过养殖大户的示范和聚集效应。

　　 然后，再提供帮助和服务，由这些养殖大户来引进种猪，去发育种猪场，并给散户提供服务，包括防疫和销售等，来降低养殖风险，同时也把大户培养成“正虹”的经销商。

　　 让大户主导去完成这条价值链上的活动，“正虹”依然是饲料企业，这些环节不能由“正虹”来做，一是成本大，二是正虹并没有足够的资源，也没有足够的能力，做起来远比不上养殖能手。

　　 在模式实施中，我们在湖南湘乡市场进行试点该市场由近2000吨/年滑落至20吨/年左右，试点三个月销售就超过100吨。试点主要任务有两个：

　　 为广大养殖户提供综合服务是饲料企业渠道改造的关键，必须将在散养状态下养殖户的有效组织起来，才可能克服离散性，经济地提供有效服务。

　　 我们在实践中根据各地养殖发展水平和特点，总结出一些有效的养殖户组织方式。在养殖发展一般的地区，建立以“本地业务代表+终端经销商+养殖示范户+散户”的用户组织体系（鱼饲料品种），以及普惠性质的兽医服务体系，即企业与终端经销商共同聘请当地k21兽医，提供免费防疫和养殖技术咨询等服务，同时，积极嫁接和整合当地信用社、屠宰加工企业或个体、良种场和原料经销商，结合当地养殖的具体要求，系统地为养殖户提供综合服务，饲料企业则在宣传组织、技术培训、药品物资、市场信息和人员管理等方面支持。

　　 A、将目标市场确定为养殖大户，整合现有的产品、促销和技术等营销资源为其提供系统的养殖增值服务，并以其为示范户去辐射其他养殖散户；

　　 B、改造现有一般的经销商，有意识地扶持当地有影响力的兽医、牲猪商贩等相关经销或合作经销饲料，利用其行医防疫、牲猪收购等服务力，贴近服务广大养殖户，建立服务功能型渠道。

　　 C、建立以“本地业务代表+终端经销商+养殖示范户+散户”的用户组织体系，以及普惠性质的兽医服务体系，即企业与终端经销商共同聘请当地k21兽医，提供免费防疫和养殖技术咨询等服务，同时积极嫁接和整合当地信用社、牲猪收购企业和种猪场，系统地为养殖户提供综合服务。

　　 在养殖较为密集和发达地区，逐步发展养殖联合体模式。（饲料概念）饲料企业的核心市场都是养殖的发达地区，养殖密集、规模大，养殖品种和技术相对较好，最有可能先行实现养殖产业化-k22养殖联合体模式。

　　 具体是：由企业或较大的经销商进行组织，发展以核心养殖户为主，建立以养殖大户带小户的组织形式，实现内部分工一般核心户饲养良种，负责繁殖育种，大户负责畜苗培育和育肥，散户负责育肥出栏，按经济交易下紧密合作的形式实现协同，形成区域养殖合作社。

　　 由正虹与大型屠宰加工和流通企业进行战略联盟（超飞饲料），实现订单制的定点收购，在肉类市场营造安全食品的品牌，协助肉制成品的销售；

　　 由正虹整合良种和兽医等资源积极引导养殖联合体品种改良，提供养殖和防疫技术服务，加强日常饲喂的管理和维护，保证畜产品的安全性、高品质和低成本。这样形成了一条协同的养殖产业价值链，饲料企业成为连接和管理产业链的主导者，重新获得了市场竞争的主动地位。

　　 在具体市场实施中却遇到了许多实际困难。首先，散养特性下的养殖户分布离散，普遍规模小；其次，由于各地养殖水平发展不平衡，而且养殖特点、习惯和偏好不同；第三，农村市场流通发育程度不同，差异性较大，再加上农村基础设施（隆安饲料厂）、人文和政策等相关因素的影响，造成服务需求差异大，管理难度大和实施费用大，企业直接进行综合服务，资源投入大、效果差、效率低。

　　 针对较大的市场差异，基于现实的资源状况，可以通过开发、优化和创新等方法，因势利导地改造饲料营销方案案例范文络，使之具备养殖综合服务和分销的综合功能。

　　 在新开发的市场和部分原有市场中，有意识地扶持当地有影响力的兽医经销或合作经销饲料，利用其行医防疫的服务力和影响力，占领区域市场现有养殖户群，企业向其提供其他的养殖配套服务支持，引导发展以该“兽医经销商”为中心的养殖联合体。此外，还可以发展具有良种、、配送、融资等服务功能的经销商，如当地的畜产品流通商、原料经销商等，积极开发服务功能性渠道。

　　 由于饲料市场终端普遍赊销，对渠道资金量要求较大。在渠道改造和开发时，可以积极嫁接其他农资产品的分销渠道，如经销农药、化肥、种子等的经销商和农饲料营销方案案例范文络，利用原来经销商的客情关系，向养殖户提供融资服务，我方配套养殖技术和信息服务，共同发展养殖户。这样经销商在原来业务中增加了饲料销售，提高整个经营效益，而养殖户也获得了购买的便利和更多的服务支持。

　　 通过嫁接当地的屠宰加工和内外销售等企业，与经销商组织的养殖户签订定点收购的长期合同，经销商赊销饲料，回购畜产品，饲料企业组织良种供应和兽医服务，构建区域性养殖产业链，展开各环节协同，实现一条龙的运作，提高了养殖效率。在这种区域性的产业合作中，各相关主体均获得了利益，尤其是养殖户的养殖效益明显提高，风险得到有效分担。饲料企业则可以建立了稳定的渠道、忠诚的客户和良好的企业形象，获得区域市场竞争的绝对优势。

　　 正虹市场下滑的直接原因是湘大、大北农等大型饲料企业的服务营销和中小饲料的“乱拳”。在产品高度同质化的状态下，必须在服务上创造出差异化，而单纯依靠正虹自己的资源是不可能实现有佳联饲料+农户”模式失败就证明了这一点。

　　 我们在正虹的咨询目的就是要找到能够为广大散户提供简单的、有效的服务模式。另外，掌控渠道尤其是掌控渠道资金，也是必须解决的问题。“本地业务代表+终端经销商+养殖示范户+散户”和养殖联合体模式很好地解决了这两个问题。同时，我们也看到以“上游-k22种猪”和“下游-k22猪深加工”，尤其是向下游延伸既能够提供核心服务-k22最有掌控力的服务，而且还有巨大的产业机会-k22冷鲜、低温熟食等。这样的业务组合还可以使正虹用高利润的上游和下游提高饲料环节的服务力和价格力。

　　 正虹咨询历程使我们深刻理解到了“战略是走出来的”这句话。正虹咨询的任务是从饲料营销环节解决销售问题，但是，在解决问题过程中，我们从饲料服务营销策略，到饲料营销战略——服务营销模式，直至对整个产业的纵向一体化经营的思考，逐步深入，从而看出引领正虹实施“大农业产业化”的模样。后来正虹也是按照这样的方向进行了纵向一体化运作。

　　 在某些行业下，从策略层面上升到企业战略层面思考营销命题，才有可能以更宽视野、更有深度思考企业经营和发展的根本命题，而非解决一时的销售业绩问题。一代管理学宗师彼得﹒德鲁克认为企业的主要功能就是营销和创新。我想其中可能有这样的认识。